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对在华的外国企业公关危机有什么好的建议?

曾经,外国品牌和外国公司在中国人的眼里都是一种光环和优越感。上世纪80年代可口可乐、90年代摩托罗拉、2000年代亚马逊、2010年代苹果、2010年代特斯拉…公司还在关键领域实现了快速扩张,因为这些外国品牌的光环和吸引力,它们也能自我支撑。当时是外国品牌在中国最辉煌的时期。

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现在,本土品牌也在不断地赶上中国。神秘的外企蜜月期已经过去。外国品牌的光环在这场危机中不断受到质疑。

在此之前,美国联合航空公司的冷血门,D&G污名门,五星级酒店卫生门,万豪地图门,梅赛德斯-奔驰漏气门,特斯拉自燃门,联邦快递手枪门,迪士尼搜包门等等。近几年来,富士保质期门、大众车轴折断门、SK-II“腐蚀性”、肯德基“苏丹红”等等,不一而足。

这类事件所暴露出的企业的管理和价值问题,无疑将对相关企业乃至整个外商投资业造成一定的杀伤力,并给原本光彩照人的品牌投下阴影。

我认为,大部分外国品牌都是遵守规则,负责任的公司公民,尊重市场,尊重不同的文化,这类事件为何还会持续?

通过对服务企业的分析,我们发现,与本土企业相比,国外企业大多具有较为完善的危机风险调查与控制体系,管理者具有较高的危机意识,并定期进行危机管理和发言人培训。

对危机公关的认识:在华外企危机公关的建议。

外国企业危机的教训是,危机管理并非真正意义上的品牌公关部一个部门的责任,而是一种跨部门乃至全员工的企业管理机制。

其中包括提高所有员工的危机意识,建立和更新风险管理机制,对关键岗位定期进行危机风险调查和补救;同时,一旦不幸发生危机,需要由多个部门组成的危机小组共同作出决定。

这场危机通常是由企业自身管理漏洞或价值观念问题造成的。

关于外商在华危机管理的六点建议

主要是危险预防。对内部跨部门风险进行定期调查,必要时聘请外部专家;调查结束后,采取可执行的纠正措施,及时纠正,预防危机的发生。

为适应中国社会媒体环境的快速变化,建立个性化、本土化的危机预警与控制系统。

提高沟通与危机管理部门的定位和专业人才,重视人才储备和培训,建立独立的品牌沟通与公关部门,直接向中国总裁汇报。

经过定期的危机管理和模拟实战演练,提高了全体员工的危机意识和危机处理能力,提高了关键负责人的危机管理能力。

在社会化媒体时代建立代言人制度,培养合格代言人,是企业软实力建设的重要内容。

经营问题可以补救,价值问题则是破坏性的。公司的文化和价值不应该贴在墙上,而是应该写在员工的心中,体现在他们的行为,工作表现以及顾客的体验上。社会媒体时代,危机随处可见。在我看来,很多危机事件发生的根源不只是公关问题,更是管理问题和深层的企业价值观。

据报道,2019年的315晚会是被曝光企业的“例行道歉”,仿佛是一夜之间的“道歉”,犹如风吹雨打,出人意料。

当然,“道歉”通常是一种社会进步,比“鸵鸟”更能逃避。但是,如果企业因过度追求规模和扩张而失去初衷、敬畏和责任,道歉已经成为一种惯例。

假如表白变成了行动,谦虚变成了徒劳,道歉就贬值了。因此就有了“敢于道歉,不要改变”的公关。

据美国调查,接受调查的首席执行官中有80%认为,危机如同税收和死亡一样不可避免。要做的就是做到诚信,做好危机预防和控制。

危机暴露了公司本身的管理漏洞或价值取向问题。也许在不久的将来,我们可以利用这次机会,改变我们的文化观念,弥补管理漏洞。

实际上,没有人,没有公司,是不会出错的。只要企业有责任,有态度,有热情,有诚意,措施有效,补救及时,公众可以原谅,但是机会只有一次!假如因为公司根深蒂固的价值观念和三种错误观念,即使公司躲过了这场危机,更大的危机迟早会来临!

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